Saras Sarasvathy, profesor la Şcoala de Afaceri Darden a Universităţii Virginia a încercat să determine cum gândesc antreprenorii experţi. A făcut acest studiu cu scopul de a transmite cunoştinţele către noii antreprenori.
Încă din momentul în care era absolvise la Carnegie Mellon, Sarasvathy - cu ajutorul îndrumătorului tezei sale, Herbert Simon - laureat al Premiului Nobel pentru Economie în 1978, s-a angajat într-un proiect îndrăzneţ: să înţeleagă modul de gândire al celor mai mulţi antreprenori de succes care s-au confruntat cu probleme în afaceri.
Ea a cerut ca subiecţii ei să aibă cel puţin 15 ani de experienţă în antreprenoriat, să fi pornit mai multe companii - cu succese şi eşecuri - şi să aibă cel puţin o companie publică.
Sarasvathy a identificat 245 antreprenori americani care îndeplineau criteriile ei iar 45 au fost de acord să participe (răspunsurile de la 27 dintre ei au apărut în concluziile ei; restul au fost rezervate pentru studii ulterioare; peste 30 dintre ei au ajutat la modelarea chestionarului).
Veniturile companiilor subiecţilor - toate conduse de fondatori în acel moment - variau între 200 milioane de dolari şi 6,5 miliarde dolari în industrii diverse precum jucării şi căi ferate.
Sarasvathy s-a întâlnit personal cu subiecţii ei, inclusiv din domeniul corpurilor de iluminat ca Dennis Bakke, fondatorul gigantului energetic AES; Earl Bakken de la Medtronic şi T.J. Rodgers de la Cypress Semiconductor. Ea a prezentat fiecăruia un studiu de caz despre un caz ipotetic de start-up şi 10 decizii precum că fondatorul unei astfel de companii ar trebui să facă faţă unui risc. Apoi, ea a pornit un magnetofon şi a lăsat antreprenorul să vorbeasca despre probleme timp de 2 ore.
Sarasvathy a colaborat mai târziu cu Stuart Read de la Şcoala de Afaceri IMD din Elveţia să realizeze acelaşi experiment cu manageri profesionişti de la mari corporaţii - cum ar fi Nestle, Philip Morris şi Shell. Sarasvathy a extins astfel experimentul ei ca să cuprindă antreprenori începători şi antreprenori cu experienţă profesională.
Sarasvathy a ajuns la concluzia că cei mai buni antreprenori se bazează pe ceea ce ea numeşte “vigoare în raţionament”. Improvizatori geniali, antreprenorii nu încep cu obiective concrete. În schimb, în mod constant evaluează cum să-şi folosească punctele forte personale şi resursele pe care le au la dispoziţie ca să-şi atingă obiectivele; în acelaşi timp, reacţioneaza în mod creativ la situaţii neprevăzute.
Prin contrast, directorii de companii - cei din grupul de studiu cu un enorm succes în câmpul lor de activitate - folosesc raţionamentul de cauzalitate. Ei au stabilit un scop şi în mod conştiincios caută cele mai bune metode să realizeze acest lucru. Indicaţiile anterioare sugerează că fondatorii de început ai companiilor se răspândesc pe întreaga scară de la eficace-la-cauzal. Dar, cei care au crescut în jurul afacerilor de familie au mai multe şanse să se situeze într-un efect de balans. Nu este surprinzător că investitorii şi investitorii în proiecte mici gândesc mai mult ca antreprenorii experţi decât investitorii începători.
Când au fost întrebaţi ce tip de cercetare de piaţă realizează pentru ipoteticul lor start-up, majoritatea subiecţilor au dat următoarele răspunsuri variate:
- "OK, Am nevoie să ştiu care dintre grupurile diferite de studenţi, stagiari şi persoane fizice ar fi cel mai interesat, aşa că aş putea viza publicul un pic mai mult."
Ce alte informaţii ..... ?
"Nu am intrat pe piaţa de consum, aşa că nu ştiu cu adevărat. Cred că, probabil .... Cel mai mult cred .... Aş încerca.... eu nu aş face toate astea de fapt. Doar l-aş vinde. Nu cred în cercetarea de piaţă."
Cineva mi-a spus că “singurul lucru de care aveţi nevoie este un client. În loc să pun toate întrebările aş încerca să fac câteva vânzări. Aş învăţa o mulţime, ştiţi: care oameni ?, care au fost obstacolele ?, care au fost întrebările ?, care este preţul pentru a lucra mai bine ? Chiar înainte am început să produc.”
Aici este un alt răspuns: “În cele din urmă cel mai bun test cu privire la orice produs este să mergă spre piaţa ta ţintă şi să pretinzi că este o adevărată afacere. Vei afla destul de curând dacă este sau nu. Trebuie să-ţi asumi nişte riscuri. Poţi să stai şi să analizezi aceste pieţe diferite în mod continuu şi să obţii toate aceste răspunsuri minunate şi totuşi acestea să fie greşite. Problema cu tipul de om de afaceri este că ei petrec o mulţime de timp cu toată marea lor înţelepciune şi toate foile lor de calcul şi cu toţi oamenii lor de la Harvard Business Review şi devin convinşi de faptul că nu există nici o piaţă sau au o piaţă greu de accesat. Şi ar pierde acolo mult timp, cu o publicitate foarte costisitoare şi costuri în avans, pentru că ei vor supraestima piaţa şi afacerea va merge sub aşteptări.”
Directorii de companii au fost mult mai interesaţi să dorească o analiză cantitativă a mărimii de piaţă: “Dacă aş avea un buget, aş putea cere unui specialist din domeniul educaţiei să meargă direct la date şi să-mi dea idei de cât de multe universităţi, cât de multe mijloace media, cât de multe mari companii va trebui să contactez pentru a avea o idee de lucru care trebuie şi realizată.”
Sarasvathy spune că aversiunea antreprenorilor faţă de studiile de piaţă este datorată unei lecţii mai mari pe care au învăţat-o: ei nu cred în predicţiile de nici un fel. “Dacă le oferi date cu privire la ce să facă pentru viitor, ei o vor respinge” – a spus ea. “Ei nu cred că viitorul este previzibil …. ori, ei nu vor să fie într-un spaţiu care este foarte previzibil”. Această atitudine este un pic asemănătoare cu afirmaţia lui Voltaire care spunea că perfect este duşmanul binelui. În acest caz, prognoza atentă este inamicul surprizei întâmplătoare:
“Trăiesc mereu după motto-ul ‘Pregătit, foc, scop’. Cred că dacă îţi petreci prea mult timp făcând ‘Pregătit, scop, scop, scop’ niciodată nu vei vedea toate acele lucruri bune care s-ar întâmpla dacă de fapt ai începe să faci ceea ce doreşti. Cred că planurile de afaceri sunt interesante, dar nu au nici o semnificaţie reală pentru că nu poţi spune care sunt toate lucrurile pozitive care se vor produce… . Dacă ştii în mod intrinsec că acest lucru este posibil, trebuie doar să găseşti modalitatea cum să faci acest lucru posibil, pe care nu îl poţi face înaintea timpului potrivit”.
Acestea fiind spuse, Sarasvathy evidenţiază că antreprenorii ei au adoptat mai multe cercetări formale şi au planificat practicile de-a lungul timpului. Abilitatea lor este de a face pentru a deveni cauzele, la fel cum gânditorii au ajutat efectiv acest grup de durată să evolueze cu companiile lor.
Preferinţa antreprenorilor pentru a face lucruri greu de realizat se manifestă prin abordarea lor către parteneriate. În timp ce directorii de companii ştiu exact unde merg şi urmează o cale precisă pentru a ajunge acolo, antreprenorii îşi permit să facă afaceri cu oricine întâlnesc în drumul lor – furnizori, consultanţi, clienţi.
“Adevărata provocare este să îţi alegi partenerii şi să-ţi faci bagajele din timp înainte să trebuiască să pui la bătaie o mare parte din capital”.
Şefii, printre aceşti parteneri de influenţă sunt primii clienţi. Clientul anticipat al antreprenorilor ajută la producerea proiectului, a vânzărilor şi la identificarea furinzorilor. Unii chiar au văzut pe primul lor client ca investitorul lor cel mai bun.
“Oamenii urmăresc investitorii dar investitorul tău cel mai bun este primul tău client real. Şi clienţii tăi sunt de asemenea cei mai buni agenţi de vânzări.”
Sarasvathy spune că antreprenorii experţi au învăţat cel mai greu drum că “având chiar un singur client real la bord cu tine este mai bine decât să cunoşti 10 lucruri despre o mie de clienţi”. Doar colectarea informaţiilor de la un mare număr de posibili clienţi, spune ea, “creşte toate lucrurile diferite pe care le puteai face dar nu vă spun ce trebuie să faceţi”. Spre acest scop, mulţi din subiecţi se apropie de interacţiunea clienţilor: observând câţiva clienţi aşa cum lucrează sau efectiv cum lucrezi alături de ei.
“Cred foarte mult în ‘a trăi experienţa’. Dacă vrei să scrii o carte despre hamali, mergi şi lucrează ca un hamal pentru o perioadă de timp. Compania mea a avut de gând să proiecteze şi să vândă produse pentru terapie fizică, aşa că am lucrat într-un centru de dezintoxicare timp de doi ani.”
Directorii de companii, prin contrast îşi imaginează mai mult tradiţional interacţiunea furnizor-client. “Aş dori să obţin de la ei …. întâlnindu-mă cu ei sau obţinând de la ei ceea ce cred despre limitarea programelor existente …. doar ca un tip de loc şi să-i ascult spunându-mi …. ce noi facilităţi şi-ar dori. Şi i-aş asculta cum vorbesc, vorbesc , vorbesc şi apoi m-aş gândi şi aş dezvolta ceva între ceea ce doresc ei şi ceea ce este posibil din punct de vedere tehnic. ”
Sarasvathy spune că directorii se bazează mai puţin pe intenţii de primă mână deoarece ei îşi pot permite să plaseze pariuri pe mai multe segmente şi mai multe versiuni de produs. “Antreprenorii nu au acest lux” – spune ea.
“Persoanele din corporaţii sunt ca vânătorii-culegători” spune Sarasvathy. “Ei sunt angajaţi pentru a câştiga o cotă de piaţă, astfel că se concentrează cu înverşunare pe ce se află în piaţă. Primul lucru pe care îl fac este stabilirea hărţii terenului.” “Ce fel de informaţii doresc despre concurenţii mei ? Vreau să văd care sunt resursele de care dispun ei. Au programatori ? Au experţi în educaţie ? Au profesori şi formatori care pot lansa acest produs ? Dispun de o structură suport ? Din punct de vedere geografic, unde sunt situaţi ? Au un singur centru sau mai multe centre ? Lucrează doar în limba engleză sau în diferite limbi străine ? Aş dori să arunc o privire pe finanţele acestor companii…. aş vrea să mă uit la istoricul lor pentru a vedea ce tip de abordare au folosit în ceea ce priveşte marketingul şi publicitatea ca să ştiu la ce să mă aştept. Aş putea să văd ce oameni a angajat să văd dacă pot angaja pe cineva care să aibă experienţă.”
Subiecţii studiaţi au exprimat o prea mică îngrijorare cu privire la concurenţă.
„Competiţia este factorul secundar… Analizează dacă crezi că poţi avea succes sau nu înainte să îţi faci griji cu privire la concurenţă. ”
şi
„La un moment dat, în compania noastră, am ordonat oamenilor noştri să nu se gândească la competitori. Doar să-şi facă treaba. Gândiţi-vă doar la munca voastră. De fapt, informaţiile despre concurenţă sunt foarte valoroase. Dar am vrut să se asigure că nu ne facem griji despre concurenţă. Şi în acest scop am oferit planul anual fiecărui angajat. Iar ei au spus: ‘Ei bine, nu îţi este frică, că, concurenţa noastră o să obţină această informaţie şi o să aibă un avantaj ?’ Am spus: ‘Este mult mai riscant ca angajaţii noştri să nu ştie ce trebuie să facă decât riscul ca, concurenţa să afle acest lucru. Într-un fel sau altul ei vor afla oricum. Dar, dacă unul din angajaţii mei nu ştie de ce trebuie să-şi facă treaba, aceasta duce la o pierdere sigură’.”
Antreprenorii se tem mai puţin de concurenţă. Sarasvathy spune că ei nu se văd în partea groasă a pieţei ci au doar o nişă de piaţă sau creează o piaţă nouă în întregime”. „Ei sunt precum fermierii, plantează o sămânţă şi o cresc.” – spune ea. „Ei au grijă doar de bucăţica lor de teren.”
Managerii corporaţiilor cred că pe măsură ce pot prevedea viitorul ei îl pot controla. Antreprenorii cred că pe măsură ce pot controla viitorul ei nu au nevoie să îl prevadă. Sarasvathy vede acest lucru ca o expresie a încrederii antreprenorilor în abilitatea lor de a recunoaşte, a răspunde şi a remodela oportunităţile în timp ce se dezvoltă. Antreprenorii prosperă de urgenţă.
Cea mai fascinantă parte a studiului se referă la potenţialul produsului. Întrebaţi despre oprtunităţile de dezvoltare, majoritatea managerilor de corporaţii din studiu au descris:
„Depinde de modul în care sunt comercializate. Eu sunt un pic sceptic… Nu sunt sigur că antreprenorii ar face asta. Poate ei cred că ştiu deja totul. Dar în ceea ce priveşte simulările pentru şcolile de afaceri sau în viitorul educaţiei, ele par să fie foarte populare. Şi gradele de antreprenoriat par să fie foarte populare. Deci, da, ar putea fi foarte bine multe dezvoltări.”
Niciun comentariu:
Trimiteți un comentariu